donderdag 13 maart 2014

Olifantenpaadjes

Er circuleerde een oproep door mijn organisatie. De meest gestelde vraag van deelnemers aan onze programma’s blijkt: ‘hoe krijg ik mijn mensen mee’?
Dus daar moeten we een antwoord op hebben. Een kort bombardement aan mails vol visies en meningen volgde, zoals bij ons vaker gebeurt. Van snelle tips tot filosofische beschouwingen als ‘mensen kunnen niet veranderen, ze ont-wikkelen zichzelf’.

Het is blijkbaar een vraag die tot de verbeelding spreekt. En die tegelijk geen eenduidig antwoord heeft, ook niet bij ons, wij die geacht worden de experts te zijn. Dus ik bemoei me er ook mee. Ik denk namelijk dat het niet de juiste vraag is. Hoezo moet je je mensen meekrijgen? Op een heel pragmatisch niveau kan je denken: dan heb je ze niet goed geïnformeerd en onvoldoende betrokken. Als je dat namelijk continue doet, en niet af en toe, dan loop je altijd samen op.  

Hoe krijg ik mensen mee bij verandering is een vraag uit een oud leiderschapsparadigma, waarin de leider degene is die de verandering initieert en dan inderdaad de schapen mee moet zien te krijgen, met alle weerstand en verdere ellende van dien. Mensen zijn geen schapen, en veel zelfsturender dan je denkt. Bovendien ben je dan dus al te laat, je begint met achterstand. Jij moet hen meekrijgen. Er is dan dus geen wij. Wij medewerkers, deelnemers, betrokkenen leden van onze organisatie. Van wie is jouw organisatie? Als je ‘ik-zij’ hebt gecreëerd, is je initiatief gedoemd te mislukken. Dus de vraag op deze manier stellen, is moeilijkheden creëren, weerstand oproepen. Ook al ben je daar dan verbaasd of verontwaardigd over. Een wijze supervisor vertelde me lang geleden dat als de ander weerstand heeft, mijn interventie niet passend is. ‘Ze willen niet’, is een conclusie die jij de ander toedicht.

En er is ook nog een ander perspectief: het olifantenperspectief.
Olifanten leven in kuddes. Ze blijven niet altijd op dezelfde plek. Elk jaar trekken ze over grote afstanden op zoek naar voedsel en water. Onderweg vertrappen alles wat op hun pad komt, dwars door bestaande begroeing of bebouwing heen. De kracht van jouw mensen is als een kudde olifanten. Zorg dat je er deel van wordt in plaats van dat je ertegenover staat.

Los van deze vergelijking, maken mensen zogenaamde ‘olifantenpaadjes’.
Zo heten de paadjes, die mensen maken om sneller van de ene naar de andere plek te gaan, de rechte hoek af te snijden in een bocht. De weg wordt makkelijker en sneller. In organisaties zijn dat de informele routes die mensen zelf bedenken en inzetten. Het zijn de manieren die het tragere, formele systeem passeren.
Het interessante hiervan, als je het koppelt aan verandering, is dat mensen dus zelf verandering in gang zetten. Je hoeft niets te doen behalve goed te kijken wat de olifantenpaadjes in de organisatie zijn. Of je kan je mensen vragen of zij een idee hebben welke andere olifantenpaadjes er te maken zijn, die hun werk zouden dienen, die aansluitend op ontwikkelingen die zij bij klanten of in de markt zien.

En ga dan mee in de kudde. Maar die organisatie-kudde is niet zomaar een kudde. Een organisatie bestaat uit verschillende soorten groepen van mensen.
Zo zijn er formele groepen, zoals directie, afdelingen, locaties.  Daarnaast zijn er informele groepen, bijvoorbeeld degenen die samen hardlopen, buiten roken, of puur op sympathie verbonden zijn. Dan heb je nog de informele groepen die het samen eens zijn, voor of tegen de formele structuren Zij hebben een verbinding doordat ze dezelfde betekenis aan een situatie geven. Daarin herkennen ze elkaar. Tenslotte heeft iedereen ook nog contacten buiten de organisatie waarmee een verbinding is; klanten, leveranciers, samenwerkingspartners, vakgenoten, vrienden, familie. Deze verbindingen worden steeds belangrijker door de kracht en mogelijkheden van online netwerken.
Al deze netwerken samen vormen de organisatie. Al deze mensen worden door de groepen en netwerken waar ze in zitten beïnvloed en tegelijk beïnvloeden ze elkaar. Zie die maar eens mee te krijgen!  De vraag is gelukkig ook niet ‘hoe krijg ik ze mee’.

Als je een organisatie ziet als samenstelsel van al deze collaboraties en netwerken ontstaan er ook nieuwe mogelijkheden voor het omgaan met verandering. Het betekent dat je als leidinggevende of manager je eerst bewust dient te zijn van welke formele en informele netwerken jij zelf deel uitmaakt. En vooral: met wie definieer jij welke betekenis. Wie is het met je eens, denkt met je mee, en vanuit welke visie en overtuiging besluiten jullie dat ‘deze verandering noodzakelijk en wenselijk is’. Ga ervan uit dat er veel andere netwerken in en rond je organisatie zijn die een andere betekenis geven, en andere conclusies trekken. En deze conclusies zijn even waardevol, wellicht zelfs relevanter.  Daar wordt het spannend, want jij en je geestverwanten waren het net zo lekker met elkaar eens.  ‘De dialoog aangaan’, wordt zo meer dan informeren, je oor te luisteren leggen en op die manier ‘weten wat er speelt’. Het is de verschillende informele groepjes serieus nemen. Ook al lijken deze in eerste instantie de formele structuur niet te volgen, laat staan te passen in jouw visie.

Het mooie is dat je visie en beeld dan breder worden. Er is niet één waarheid, die van jou en jouw netwerken. Net zomin is de waarheid van andermans netwerk de enige. Juist hierdoor ontstaat de mogelijkheid tot een breder beeld, wellicht in eerste instantie met tegengesteld lijkende visies. Als je die rijkdom kan laten bestaan, kom je bij de onderscheidende competentie van de toekomst: creativiteit. Daar heb je meerdere perspectieven voor nodig. Voor creatieve nieuwe inzichten, zo dat innovatieve oplossingen en wegen gevonden worden. De meeste innovaties ontstaan uit paradoxen, tegengestelde belangen die niet uitgespeeld maar verbonden worden. Sluit dus aan bij die andere wegen, en andere waarheden.

Er is mijns inziens nog een andere reden waarom ‘hoe krijg ik ze mee’ geen relevante vraag is. De vraag impliceert dat er veranderingen, reorganisaties en dergelijke zijn, die tijdelijk zijn. Waarna er een periode van rust is. We weten allang dat de realiteit anders is. Verandering is echt de enige constante. En steeds sneller en onvoorspelbarader bovendien. Als we daar echt naar zouden handelen, betekent het dat je niet meer bezig hoeft met ‘mensen mee krijgen’. Mensen meekrijgen is dan een continue proces, en niet af en toe, als er weer een nieuwe strategie bedacht is, dan wel een crisis ons overvalt.
Het goede nieuws is dat mensen zelf veranderen, zonder dat jij je ermee bemoeit. In en met hun eigen netwerken maken ze hun olifantenpaadjes. De kunst is dus veeleer hoe je kan aansluiten bij de veranderkracht die er al is.


Dan worden organisaties wendbaar. Nomadisch: met stevigheid, ‘thuis’, en tegelijk altijd onderweg in onzekerheid. Als een soepele olifantenkudde.


Er zijn gemeentes die af en toe een olifantenpaadje toevoegen aan het bestaande stoepstelsel. Zoals hier in Leeuwarden. Sympathiek dat ze de organische bekromming hebben weten te behouden.

maandag 9 september 2013

structuur


Ooit deed ik een assessment met allerlei persoonlijkheidstesten. In het sollicitatie gesprek dat daarop volgde, deelde de toekomstige werkgever zijn zorg: ik zou een zeer chaotisch persoon zijn, omdat ik op de competentie creativiteit hoog scoorde en zeer laag op de behoefte aan orde. Ik nodigde hem lachend uit eens bij mij thuis te komen kijken naar mijn opgeruimde en geordende huis. Ik heb een hekel tijd te verspillen aan zoeken. En ik hou van ruimte om me heen.

Tegenwoordig krijg ik vaak te horen dat nomadisch leren wel erg open en chaotisch zou zijn. Het heeft in dit geval weinig zin om als antwoord mijn huis te laten zien.
Tegelijk is er een interessant aspect aan het ontstaan van die structuur in mijn huis. Ik weet niet of een ander in mijn geordende systeem de weg kan vinden. Zelf weet in welk bakje de sleutels liggen, en welke mapjes in welke kast. Voor mij heel logisch. Niet tevoren bedacht, maar al doende ontstaan. Omdat ik mijn telefoon meestal beneden dicht bij een stopcontact oplaadt, ligt de oplader daar. Voor het gemak dan maar alle opladers in een laatje daaronder gelegd. En omdat ik me boven in de keuken het meeste licht heb, en dus het snelste opmaak, ligt mijn tas boven.  In de zomer staat een flesje zonnebrand op de kast dichtbij de deur, zodat ik deze vlak voor ik wegga meegris. Ik vrees dat ik één dezer weken met de intredende herfst het flesje met spijt zal opbergen tot volgend jaar, in het vakantiekrat naast de muggenspray en compeed.

Nomadisch leren heeft een in eerste instantie minder zichtbare structuur. Het is niet per se vrijheid-blijheid, integendeel. Die indruk wekt het wel. De structuur ontstaat al doende. Het gaat erom welke structuur je dient. Ik zie te veel tevoren bedachte ordeningen die welwillend gevolgd worden, maar helaas hun doel voorbij schieten. Het accent ligt op beoogde bijdrage en consequenties.
Ik gebruik express de woorden doelen of resultaten niet; die zijn te statisch en daarmee tijdelijk. Het zou kunnen lijken dat je 'klaar' bent als je die bereikt hebt. Omdat blijvende verandering in de kern van nomadisch leren zit, en omdat nomadisch leren bijdraagt aan continue leren, zijn resultaten altijd tijdelijk en momentaan. Sinds ik werk volgens de principes van nomadisch leren, ben ik juist veel gestructureerder. Maar vaak wel op een andere manier dan mensen verwachten.

De vier pincipes van nomadisch leren en structuur:
  • Om het leren horizontaal te maken, en mensen de mogelijkheid te geven zelf mee te sturen, ben ik scherper in de randvoorwaarden, als tijd, locatie en korte termijn doelen. Tegelijk kan er daarbinnen iets anders ontstaan dan ik voor mogelijk had gehouden. Dat geef ik wel ruimte. Zonder mensen zo los te laten, dat ik van de zijlijn zie dat het niet werkt, dan grijp ik juist eerder in. Ik ga voorbij de vraag 'wat denk je zelf'. Adviseren of tips geven is dus wel een optie, als ik daarna maar weer een stap naar achter doe. 
  • Door zoveel mogelijk realiteit binnen te halen, zij het op te zoeken, is het ook vaak noodzakelijk en zinvol om een helder kader te geven. Te veel onduidelijkheid geeft verwarring in plaats van het stimuleren van actieve betrokkenheid. 
  • Om concept en actie hand in hand te kunnen laten gaan, ben ik veel transparanter waarom ik doe wat ik doe. Dat activeert het denken van deelnemers, en maakt hen helder dat ik geen voorspellend masterplan heb waarmee ik hun gedrag zou uitlokken of sturen.  Zo worden we 'partners in crime'.
  •  Door actief te werken met en in divers samengestelde groepen, te collaboreren als vierde nomadisch principe, zowel online en offline, krijg je blijvend verschillende perspectieven. Ook de niet offline aanwezigen zijn en worden betrokken. Dat is anders dan wanneer je met één vast team werkt, waarin je voor je het weet met elkaar meent het warme bad der waarheid gevonden te hebben. Collaboratie gaat dwars door bestaande structuren heen. De structuur die ontstaat is diegene die nodig is. En als ze niet meer nodig is, kan ze losgelaten worden. Daarmee is collaboratie het principe dat direct helpt ont-organiseren.


Structuur is er dus wel degelijk, alleen ontstaat ze al doende. Het is als de architect die gevraagd werd een park tussen nieuwe gebouwen te ontwerpen. Hij zaaide gras en keek na een paar maanden wat er was gebeurd.
Het platgetreden looppad werd verhard; de plekken waar het gras hoog stond, ontwierp hij tot perken met struiken, en de platte delen in het gras, werden picknicplaatsen. Structuur volgt doel en gebruik.

Alles heeft al structuur, sociale systemen in organisaties al helemaal. De vraag is hoezeer die sociale structuren samenvallen met de officiële structuren. In het volgende deel van dit blog meer over organisaties en structuur vanuit nomadisch perspectief.


vrijdag 21 juni 2013

Organization Safari, an example of nomadic learning


The challenge:
How can we connect individual learning with organizational learning?
How can organizations learn from other organizations?
How can we pass the 'transfer issue' from learning to working?

The answer:
Three organizations bring each: an urgent and important actual organizational problem, issue or question. And, from each organization at least two participants take part. They are from different parts of the organization: one manager from the top and one professional from 'the floor'.

The method:
 ORG
The participants of organization one and two work on the question of organization three; participants from organization one and three work at the issue of organization two et cetera. They work in the other organization. In this way very direct communication and involvement is possible. The participants can, for example, directly test their assumptions on the spot with existing employees. Employees will tell more frank and open what bothers them or what they think because the visiting participants are no part of their organization.
The second advantage is that the visiting participants experience the culture and atmosphere immediately, which is also important information. They have 'fresh eyes' to see striking patterns and behavior. The clue is that the participants from the other organizations have more allowance to ask questions nobody else asks, to cross borders, or to show the hidden cultural patterns. They are challenged to use their being outsiders.


The aim of the organization safari is to bring a change or movement and no report or analysis. That's why after testing assumptions and researching systemic patterns they finally have to do an intervention: an action that involves employees of the organization. This intervention should bring a change, or show a possible way of change.
One can think of:
·   An organizational intervention: for instance change the way that meetings are held, in doing this immediately; be it shortening the time, or announce that the CEO will be present the next meetings.
  • Creating new connections: for example arrange and facilitate a meeting at the spot, between management and working floor professionals, about an important issue. Or in this meeting share the experienced impressions of the visiting participants.
  • Create together: for example make a theatre scene together with employees and management about their ideal organization, or about their hidden problems.
  • Create transparency: for instance make a movie about hidden issues and show it in the organization.  
  • A physical intervention: for example remove a bookcase that divides a room in two sides and factions. This intervention makes for everyone visible how the organization is divided, and it shows at the same time the wanted change and connection.

The receiving organization can easily continue on the given change-scenario because the safari has opened up, has showed a new way.

Learning:
The directness of the safari gives a substantial learning harvest. Next to this immediacy the learning in the safari has different levels.
In being a team with two organizations team-working, communication and taking leadership are necessary. They do not learn 'about' it, but in direct action. The facilitators give feedback on the spot.
Secondly they learn on organizational level how the two other organizations work and organize themselves. In being in the other organization they see and experience this live.
Moreover they learn new methodologies they can use in their own working setting. Fast analysis, creativity and the courage to trial and error are competencies that are more and more necessary these days, and for sure in the next future.
This all together gives the participants broad and deep personal learning experiences.

Nomadic principles

1. Insert as much reality as you can
The participants experience the organization they visit directly by being in the reality of the third organization. Their 'fresh eyes' see more than the people of the organization itself. This is boosted by the given assignments.

2. Incorporate multiple perspectives
Participants from different organizations bring in different perspectives. Also, the difference in jobs and positions give more perspectives.
The participants have to involve employees and other stakeholders. That gives them different perspectives from the organization as well.
In being in the other organization, people already start automatically thinking about their own organization in comparing the issues they see, and the people and culture they meet.

3. Create a strong interconnection between 'action' and 'conceptualization'
There is no theory that needs to be proved. No theory 'interferes', or has to be learned. The participants experience continuous learning and conceptualizing. This provokes a learning attitude. It opens them up to the unknown, and makes them curious. The unknown is nearby and all pervasive. They learn that wherever you are, there is the possibility to learn: by asking questions, by learning about the situation, by wording and expressing your own response, by interpreting others and directly checking their interpretations.

4. Make the learning horizontal
The facilitators give as much responsibility as possible at the participants. They will only do some process-interventions if necessary. They give different methodologies, but no solutions. Sometimes they are sparring-partners.
The participants are coming from divers hierarchical layers and equally involved in the safari.
The participants are challenged to use their 'being an outsider'. They are allowed to intervene in the organization they visit. That gives them the possibility to go through boundaries or hierarchies. That is a behavioral example for the employees they meet. The aim is of course not to necessarily brake hierarchy. But when hierarchy is not effective, the safari can at least bring awareness.


Want to know more?
Questions?
Reactions?
Let me know!